作者

曾旭（兴证证券资产管理有限公司）

兴证证券资产管理有限公司党委书记、董事、总裁。研究生学历，博士学位。2001年7月参加工作，2011年1月加入兴业证券。历任中国东方航空股份有限公司财务部、中国东方航空集团公司审计监察部、国金证券研究所交通运输行业研究员、中信证券研究部交通运输行业高级研究员，兴业证券研究所交通运输行业首席研究员，兴业证券研究所总经理助理、兴业证券研究所副总经理、兴业证券场外业务总部总经理、兴业证券上海分公司党委书记，总经理。

光阴荏苒，白驹过隙，从2011年1月1日加入兴业证券大家庭，十年弹指一挥间，我在兴业证券实现了职业生涯的三次转型，个人的成长与公司的转型发展紧紧地结合在一起，也与时代发展的大江大河紧紧相连。从卖方研究到投行业务，再到分支机构财富管理和机构业务的双轮驱动，最后投身资管业务，虽然“华尔街没有新鲜事，太阳每天从东方升起”，但在证券行业不同领域的积淀和磨砺，让我参与了公司的改革创新，见证了公司的壮大发展，也成就了个人的点滴成长。风雨砥砺，岁月如歌，风物长宜放眼量，感谢兴业证券，感恩兴业证券。

2018年初分公司经营体制改革的序幕徐徐拉开，我调任上海分公司总经理。现在从改革的结果来看，总部相关业务的下沉对做大做强分公司是及时有力的支持，也符合公司发展的必然选择，极大地化解了总分的业务冲突和利益博弈，极大解放了分公司的生产力。但在改革初期，业务模式的变化、团队的融合以及组织架构的调整都带来了不小的分歧和冲击。上分从原有三家历史悠久的老营业部，2011年新设1家，2016年新设了7家，2018年接受原总部部门直属营业部2家，陆续接收总部下沉的机构团队、企业团队、私募团队、托管团队、私行业务团队以及海交所业务团队，同时进行组织架构调整和外部优秀人才引进，从200人扩张超过500人，快速实现了平台化，新建业务部高达49个。集团下沉部门之间的融合、总部和分支机构的融合、新引入的员工与兴证文化的融合都迫在眉睫。上分以分公司党委为引领，配齐配强分公司班子，根据改革发展需要实时调整班子成员再分工，积极宣导和坚定落实集团党委关于分公司经营体制改革的战略，以统一目标带动统一思想，上分区域竞争力大幅提升，双轮驱动齐头并进，集团协同不断深化，各项经营指标和业务指标实现快速稳健发展。

分公司改革初期，上分面临人员快速扩招、区域竞争力有待提升、投行业务周期长见效慢等困难，人工、运营、销售成本上升以及机会、时间成本叠加，对当年的收入、利润和绩效带来了冲击，政策资源导向和分配的调整，超前投入与滞后产出的矛盾在上分内部引发了争议和分歧。关键时刻，上分坚定执行集团党委制定的分公司经营体制改革战略，站在改革大局思考，以战略定力克服思想分歧，换取时间和空间，坚定战略投入，坚定做大做强，坚持长期主义。事后来看，正是有了改革初期的超前投入、厚积薄发，有了危机与矛盾中的探索与前行，上分才实现了后续几年的快速发展。

上分地处上海直辖市，没有省分公司的幅员辽阔，市区与郊区经济发展很不平衡，市区券商营业部林立云集，竞争格局已初步形成。大规模设立同城实体营业部时间长、成本高、效益未知，显然不是最佳选择。而分公司业务部的创设改变了原有券商实体营业部的同质化竞争格局，是分公司实现低成本快速扩张的最短路径。上分通过翻牌、招聘、裂变、举牌、合并等方式快速设立业务部，人员最高峰超过500人，业务部达到49个。大部分业务部在上分本部办公，离总部近，离业务近，离协同近，节省了大量的运营成本、沟通成本和时间成本，在垂直穿透的保驾护航下，实现扁平化管理，充分发挥了业务部虚拟营业部的最大效用。优秀业务部的示范效应体现后，反过来又促进了更多业务部设立，吸引了更多优秀人才加盟，也给了原有营业部内部年轻有为的业务骨干脱颖而出的机会，进而带动上分的经营体制改革不断深化，持续做实做大做强分公司。

金融行业长期推行分业经营，证券行业的投行、债券、资管、自营、研究、经纪等不同业务条线分工清晰，高效执行，快速发展。但证券行业发展到一定阶段，券商之间的同质化和无差异化竞争格局越来越明显，券商内部业务线之间的鸿沟越拉越大。分公司经营体制改革，一方面坚定落实区域经营主体地位，另一方面协同总部各业务条线在合规前提下开展双轮驱动的券商综合业务，形成兴证对客户的一揽子金融服务方案，坚持以客户为中心，对满足客户需求、响应客户效率、提升客户感受和提升市场竞争力起到了属地化、个性化、差异化的协同效果。分工提升效率，但协同铸就繁荣，分工与协同一体两面，相互促进，辩证统一。兴业证券集团的内部协同已经通过自上而下的顶层设计逐步渗透至业务流程的各个环节，深入人心，自发而为，持续迭代，不断深化，是分公司经营体制改革成功的重要依托。

2018年集团拉开再次转型的帷幕，新设战略客户总部、投融资审批部、质控部、风险二部（内核部）、金融衍生品部，持续整合财富管理部、证金部、销售交易总部，厘清了总部推动部门、风险管控部门与业务部门的职责边界，强化了集团的战略推动以及对业务条线和分子公司的垂直穿透管理，为集团的双轮驱动战略实施和分公司的经营体制改革保驾护航，打破了以往改革过程中“一收就死、一放就乱”的管理悖论。分支机构的生产力和生产关系得到有效释放，主观能动性大幅提升，专业能力持续增强，风控体系不断完善。

2018年11月习总书记在中国首届国际进出博览会上宣布设立自由贸易试验区上海临港新片区。上分随后调研了同业在上海外高桥保税区设立的分公司和营业部，经营状况与市场预期还有一定差距，是否设立自贸区分公司存在不同的意见。上分向集团汇报相关情况后，杨华辉董事长指出，设立自贸区临港新片区是国家对外开放的重大战略部署，不能拿原有保税区的券商现有分支机构作为参考，要高瞻远瞩，高举高打，一旦临港新片区的政策超预期，赛道会变得拥挤。2019年8月国务院批准自贸区临港新片区正式设立，上分随即启动了自贸区二级分公司的新设工作，对标战略定位在上分本部同步推进业务孵化及人员储备，于2020年4月抢先在临港设立了上海自贸区分公司，定位于“兴业证券集团在境内开展跨境与离岸金融业务的试验田”，以机构业务和跨境业务拉动财富管理业务。自贸分从成立开始，依托前期上海分公司在业务层面的深度介入与业务团队的迅速就位，2020年成立当年就实现了盈利。2021年初，集团决策上海自贸分独立为公司一级分公司，从集团层面进一步支持自贸分的快速差异化发展。自贸分迎来历史发展新篇章。

从财务到审计再到分析师，一直在专业路径上探索，不断扩充知识结构、补短板，不断认知世界和认知自己，不断把书本知识应用在实践中，“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”，“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，这些年的发展经历见证了思维框架体系持续完善、个人能力视野不断提升的过程。

从研究员到管理者，从纸上谈兵到实地作战，从单枪匹马到运筹帷幄，从专业深度到管理广度，在实践中磨砺进化，深入浅出的发现问题，系统周全的考虑问题，设身处地的解决问题，实时复盘的反思问题。公司的人才培养机制给了年轻人广阔的成长空间，不同细分行业的交叉领悟，不同业务类型的岗位历练，不同地域的亲身体验，不同管理层级的认知提升……正是这样的人才培养机制，让来自五湖四海的员工在公司茁壮成长、一路同行，见证公司30年发展历程，成就公司的同时成就自我。

我的券商行业职业生涯是从研究开始的，我理解研究是没有商业模式的，如果一定要有就是不断打破原有商业模式，“人生有涯而学无涯”，一个优秀的管理者是没有路径依赖的，只有不断学习、开拓创新、自我迭代。我们的职业生涯始终跟随公司的转型步伐，融入公司的发展浪潮，认同公司的文化和价值观，与公司的志同道合者风雨同舟。有人问过我，协同的边界在哪里？我的回答是协同的边界不在于业务线的距离、部门的职责抑或是分公司的地域，而在于跨业务线协同过程中并肩战斗的革命友情。公司的每个人都是站在兴业证券这个“巨人”的肩上，高瞻远瞩，高屋建瓴，打破路径依赖，跨越协同边界，不断开拓创新，持续自我迭代，以强大的历史使命感和责任感投身公司改革发展浪潮。

 鲁迅说：“即使艰难，也还要做；愈艰难，就愈要做。改革，是向来没有一帆风顺的”。诚然，一路走来，并非皆是坦途与顺境。然而，我始终坚信，只要走在正确的方向上，道路愈曲折，过程愈历练，前途就愈是光明；正如我始终坚信，信仰是逆向的，只要心无旁骛地投身其中，建设一流证券金融集团的战略目标一定能实现。而我们每个人要做的，就是在自己的岗位上去磨砺、去奋斗、去实现，以同梦之心去追求同兴之果。子在川上曰：“逝者如斯乎，不舍昼夜”。三十而立，风华正茂，时不我待，只争朝夕。