30年前，伴随着沪深交易所的开锣声响，中国资本市场应运而生。30年来，兴业证券与中国资本市场同伴相生，从闽江之畔证券业务部六尺柜台起步，伴随中国资本市场的蜕变成长，成为一家全国性、综合类、创新型证券金融集团。

财富管理之路并非坦途，但我们始终坚守“客户价值思维”，砥砺前行。面向新时代，我们以“满足人民群众日益增长的财富管理需求”为责任担当，以战略雄心、强大信心和超凡耐心，努力打造与“建设一流证券金融集团”相适应的最佳财富管理体验券商。

自上海、深圳证券交易所在1990年底建立后，全国性证券市场开始发展起来。1991年公开发行股票试点城市扩大，股票市场出现冷清和火爆交替的行情，在中国资本市场开始萌生的大背景下，兴业证券随着股份制改革的出现而诞生。

上海、深圳，一个是金融创新的前沿，一个是改革开放的阵地。作为第一批异地会员，福建兴业银行证券交易营业部果断加入上海、深圳证券交易所，并陆续设立上海证券业务部、深圳证券业务部，以福州为核心，基本搭建起省内网点，证券业务部在1年多的时间里，迅速完成了作为一家专业证券经营机构的营业网点布局。

1992年，经过4个月的紧张准备，兴业证券于10月开办股票委托买卖，直到次年3月手工操作被电脑委托取代前，十几位证券业务部的年轻人在屏东写字楼一层的临时柜台，与上海的“红马甲”，以专业的服务精神进行着高强度的工作。在精神高度集中的交易时间里，营业柜台不停接受客户委托，手工填单，往场内报盘；场内的“红马甲”们守着一部电话和一台电脑，不停接电话确认品种、买卖方向、数量、快速完成下单，周而复始，不容有错。训练有素的“红马甲”，一般一天需要下1300多单。交易终了，证券部还要进行所内一级清算、轧抵、划拨和交割，等待交易所回报数据后，再打印出交割凭证三联单。十几号人一起上阵，全部手工操作。快节奏的工作，高强度的劳动，为赶超竞争对手，有的同志病倒了，有的累晕在柜台上并被送往医院抢救，创业时期的热情和梦想点燃了这群年轻人。

1998年，公司将经纪部整合更名为经纪业务总部，以强化对经纪业务和营业部的指导管理力度，同时以“高起点、高服务、高效系统”为策略，在三方面推出提升服务的举措：首先，良好的现场环境、高效准确的电脑设备和服务系统。为加强对各营业部的统一管理，这在当时现场交易占绝大多数的环境中，起到较好的效果。其次，探索采用当时先进的信息技术，开办远程交易，筹备推出网上交易，并与银行首先联网等。最后，也是最重要的，就是努力推出服务创新，在服务品种和范围创新上，积极代理申购新股，代办配股等；在服务形式创新上，研究推出经纪人制度；在服务内容创新上，利用研究、自营和投行力量，集合资源为客户提供更好的市场分析、操作建议、投资组合等，达到与客户信息、资源共享。

正因为没有翅膀，人们才会寻找飞翔的方法。混沌初开的中国资本市场，机遇俯仰可拾，但危机也四处潜伏。从对股票交易的一无所知，到边起步边操作，兴业证券稳健而敢闯，在风险集中爆发之年连续保持盈利，从福建几十家金融机构中脱颖而出，在激烈的行业竞争中勇拔头筹。千禧年前夕的兴业证券，已从9年前一家小小的银行证券业务部，一跃成为全国首批仅有的9家综合类券商之一。从1991年福建兴业银行证券业务部起步，到1999年改制增资为全国综合类券商，标志着兴业证券从福建走向全国的战略布局。

1999年公司改制后，兴业证券确定了面向全国发展的布局，不断新设的营业网点加快了行进的步伐。但浮动佣金制度的出台，使本已如火如荼的佣金战更加惨烈，加上因熊市连绵交易量下降，在成本上升、交易量下降、佣金下滑的三重压力下，2002年公司经纪业务首次出现整体亏损，一路顺风顺水的兴业证券遭遇了自创业以来的最大危机。

在这样的严峻形势下，2002年9月23日至25日，在福州预备役高炮师基地的会议室里，兴业证券召开了发展史上首次经纪业务系统工作点评会。时任董事长兰荣在会议上要求全体参会人员在经纪业务面临转型时，认真思考“我们是什么？”、“我们能干什么？”和“我们如何干？”。这3个富有人生哲思的问题拉开了公司变革的序幕，公司上下进行了深入思考与实践，形成了第一次战略转型的共识。“金融服务业的本质是服务，为客户提供专业服务是我们立足之本。”兰荣的一席话，将建立优质金融服务公司作为转型的方向和目标，回答了“我们是什么”的问题，引领着兴业证券的队伍开始由坐商向行商转变。

在战略转型目标的引导下，经纪业务加快转型步伐。2003年，证监会授予公司开放式基金代销资格，公司在战略层面上重视这项工作，把打造基金销售和服务的核心能力作为经纪业务转型的重中之重。在之后的一年里，公司开放式基金销售量出现爆炸式增长，销售总量位居行业前列。更重要的是，基金销售改变了投资顾问观念，使公司零售业务的营销能力在这一时期得到磨砺。

而在市场迈入新一轮发展周期之际，队伍的转型也尤为重要。在2003年全行业裁员减薪的大背景下，公司逆势而上，实施一项极具前瞻性的战略举措，即为转型建立一支新军，被称为“金牛计划”。通过“金牛计划”，有力促进了经纪业务优质人力资源的补充、储备和发展，为未来竞争提供了基础和保障。从2006年开始，经纪业务在全司范围内正式启动投资顾问改革，建立起以业绩贡献为导向的绩效考核分配制度。

当黑夜最昏暗时，火焰燃烧的光芒才最夺目。抓住基金销售和队伍转型的变革机会，经纪业务不仅在2003年末便基本实现扭亏为盈，更是注入了产品销售的基因。正是由于在市场低迷时期，强化以基金为代表的低风险的产品销售，公司留住并锻炼了一支过硬的队伍，形成了较强的零售业务能力，业务收入也不断增加，营业部因此盈利面扩大，弱市中对公司业绩的提升起了重要作用。经纪系统沿着“在合适的时机将合适的产品以合适的方式配送给合适的客户”的路线，进行了创造性销售的一次成功实践；从制度上保证新形势下的队伍建设向深层次发展，使经纪业务在2006—2007年两年的大牛市中焕发出生机，为取得优秀业绩奠定了基础。

悲喜交加的2008年，将证券业经营和市场波动高度相关的脆弱性暴露无遗，“靠天吃饭”的模式难以为继。一方面，佣金水平持续下滑，给20年来券商收入最依赖的经纪业务带来无法逆转的负面影响；另一方面，市场出现与日俱增的专业理财服务需求，中外各类金融机构拼命进入这个领域，“财富管理”4个字开始被越来越多的人提及，人人知道要转型，却又不知向何处转。

2009年，兴业证券年度工作会议首次提出“证券行业产业升级”的论述，认为证券行业经过20年发展，到了从以通道为主的模式，向以通道为基础、以投资服务为中心的产业升级阶段，业态从同质化向多样化转变，就此吹响第二次转型的号角，探索向财富管理业务转型，以寻找新的奶酪。

当局者迷，旁观者清。转型的领军者们不再囿于本土的摸爬滚打，开始把目光投向境外同行，希望借助他山之石，开阔眼界，走上那条适合自身发展的道路。

为了让第二次转型少走弯路，在转型战役号角吹响后，公司马上加强对境外投行的学习和考察，包括组织人员对美林证券财富管理业务模式进行专题研究，先后两次赴韩国访问三星证券和友利证券。同时，利用海西经济区的优势，加强与台湾金融机构的交流，探讨证券公司业务模式转型及财富管理等问题。

对三星证券的考察学习，给公司带来很多启发。在此基础上，财富管理业务转型开始了探索。一是财富管理组织架构和培训体系的探索性调整，正式成立机构客户部，以提升机构客户服务的专业性和有效性；二是财富管理培训体系的初步建设，建立与财富管理配套的培训体系，制订针对不同层级、不同岗位的系列培训计划。

从提出二次战略转型以来，公司明确将证券研究和信息技术作为财富管理转型的重要支撑。为探索财富管理转型提供核心基础支持，证券研究业务开始积极向卖方研究方向转型，同时在客户分类基础上，对产品和服务进行风险分级，完成客户风险特征数据来源整合，实现客户分析分类，并上线新一代交易系统。

在积极向财富管理转型的同时，传统经纪业务也没有停止营销工作。网点建设形成“申报一批、筹建一批、开业一批”的滚动发展局面，向全国战略性扩张的步伐不断加快。

在财富管理产品代理方面，与银行、信托、基金、阳光私募等同业紧密合作，开发多项创新产品，主动出击。公司抓住市场恢复发展的机遇，围绕做大做强客户金融资产的主线，对财富管理转型做了初步探索，迈出了第二次转型的第一步。