从1992年推荐福耀玻璃上市，到2019年保荐福光股份成为首批科创板上市公司，再到厦钨新能分拆上市，作为公司龙头业务，30年来，兴业证券投行业务以服务实体经济为己任，紧扣资本市场发展脉搏，把握发行制度市场化改革的机遇，累计股权融资近300次，帮助客户融资约3500亿元，其中公司承销规模超过2200亿元，极大地提升了品牌形象和市场影响力，为我国资本市场发展作出了自己的贡献。

兴业证券投行业务最早可以追溯到公司诞生之初。1991年9月，福建兴业银行成立证券交易营业部，下设3个处室中，其中业务科负责债券发行，是投行业务雏形。当时的证券发行工作由全行共同推进。1993年6月，福建兴业银行担任福耀玻璃和福联股份2家福建首批上交所上市公司推荐人，为股票承销业务打下基础。

1993年，证券业务部获得福建省内5家IPO额度中3家企业的主承销商资格，成为省内投行龙头，并在全国打出名气。当年，为防止各地投资过热，证监会对股票发行采取额度指标制，福建省首批试点企业共5家，分别是福建水泥、闽东电机、福州东百、闽福发和福建豪盛。围绕5家企业的主承销竞争非常激烈，证券业务部面临闽发、华福和厦门证券3家省内专业证券公司和万国、申银、海通、南方、国泰、华夏等多家全国知名证券公司的竞争。经过激烈角逐，证券业务部最终突出重围，夺得福州东百、福建水泥和闽东电机（华映科技）3家企业的主承销商资格，并成为发行团主干事。

公开发行股票在福建尚属首次，发行工作不仅涉及广大投资者的切身利益，更关系福建省改革开放的形象。因此，承担主干事并主承销其中3家，是兴业证券历史上具有里程碑意义的大事。恰逢国家发布了一系列和股票发行有关的法规政策，证券业务部一边学习法规政策，一边和省体改委的同志探讨方案。当时没有银行卡业务，股票认购全部以现金收付形式进行，客户交来一捆捆现金，经办员拆分处理，再转手工清点，过点钞机，交另一经办员复点，再过点钞机，最后打包，工作量之大超乎想象。在此期间，从总行到证券业务部领导，到各科室负责人，再到普通员工，齐心协力完成了此次艰巨而光荣的政治任务。经此一役，福建兴业银行证券业务部发行承销业务迅速在省内打开知名度，在全国范围的竞争中占有一席之地。艰苦奋斗的过程锻炼了队伍，培育了骨干，积累了经验，为后期投行业务的进一步发展奠定了重要的市场、品牌、人才和专业基础。

图1.1993年10月，时任福建兴业银行总经理陈芸出席股票承销签约仪式。

图2.1993年7月，时任福建兴业银行副总经理马潞生在上海出席福州东百股票上市新闻发布会。

图3.1993年福建股票公开发行股票兴业证券申购网点外景。

图4.兴业证券担任1993年福建股票公开发行团主干事期间内部清算场景。

图5.兴业证券担任1993年福建股票公开发行团主干事期间认购申请表交款单领取柜台。

图6.1993年兴业证券主承销福耀玻璃股票发行凭证。

图7.93福建股票认购申请表。

图8.93福建股票认购申请表。

1994年，在银证分业政策下，在福建兴业银行证券业务部的基础上成立福建兴业证券公司，在此大背景下，公司进行组织架构调整，将原证券业务部下的发行部门改组为投资银行部。投资银行部以此为起点，开启专业化发展道路。

当年二级市场暴跌引发新股发行暂停，给投行业务的发展造成很大的困难。配股是当年一级市场仅有可运作的业务，由于法人股不能流通，其内在价值尚未被市场发现，大多数股东往往放弃认购配股，主承销商余额包销存在大额资金占用的风险。在此环境下，公司多次深入研究国外证券市场的有关案例和产品，提出“配股权证”这一大胆设想，即对国家股、法人股的配股权，以权证形式向社会公众有偿转让。在没有先例的情况下，公司与沪深交易所、中国证监会等有关主管机关进行初步沟通，得到监管机构和交易所的高度认可。这一方案既为发行人募集尽可能多的资金，又可降低主承销包销风险，还能满足公众投资者的投资需求，从而击败竞争者，最后争取到闽福发和闽东百配股的主承销资格，为公司注入了创新的基因，奠定了公司投行业务在权证领域的初创者地位，并在接下来几年内为公司赢得上亿元利润。

1998年的证券市场股权融资仍仅有发行新股和配股两种模式，并购仅有资产置换模式。当年3月，公司投行承揽上海巴士股份配股主承销项目。公交作为公用事业，一直是财政补贴的重点对象，依靠自身滚动发展难以在短期内实现资本跃升和规模壮大。为帮助解决发行人遇到的难题，投行策划定向发行法人股吸收合并非上市公司模式，成功实施巴士股份定向增发法人股，此后巴士股份迅速成为上海公交龙头企业。这种以资产换股权的新模式广受业内好评。

2000年是公司增资改制后，确立全国性发展战略的元年。在福建省政府的支持下，公司采取了一系列措施搭建全国性组织架构，为便于业务发展和吸引人才，投资银行业务重心逐步从福建走向全国。2000年初，投资银行总部成立，下设上海、北京、福州、深圳4个区域总部，实行垂直管理的模拟事业部制，投行业务由区域走向全国。自此，投行业务组织架构基本定型为“投行总部+区域团队”模式，并在后续发展过程中孵化出江苏团队、浙江团队和广州团队。

业务发展上，2001年，额度和指标正式废止，股票发行迎来通道制时代。当时有牌照的证券公司同时推荐的企业拥有通道上限，最多8条，最少2条，推荐企业每核准一家才能再报一家。投行当时拥有6条通道。在全国化发展战略下，当年证券市场融资额同比下降50%，投行股票主承销家数、主承销金额均逆势上涨，进入全国20强。

2002年，在市场低迷、经纪业务经营困难的情况下，投行总部大胆进行改革，完善制度建设、改进内部运转流程、加强基础工作，优化绩效管理与激励机制。管理体制改革极大地提高了投行队伍的积极性。在一级市场萎缩的大背景下，投行主承销股票金额27.7亿元，主承销家数6家，业内排名上升至第七位和第四位，通道周转率达100%，连续3年增长水平居业内前列。

值得一提的是，当年投行担任南钢股份要约收购案独家财务顾问，是中国证券市场第一例要约收购案，推动要约重组走向市场化，极大地提升了投行业务影响力。该次收购使复星集团成为南钢股份的实际控制人，是民营企业灵活的管理和国营企业优质资产的成功对接。

2004年，国务院发布关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见，对资本市场发展具有积极而深远的影响。公司提出以流程再造为抓手进行变革与转型。恰逢证券发行上市保荐制度暂行办法实施，发行上市通道制转向保荐制，股票发行由证券公司通道推荐变成2名保荐代表人推荐。保荐代表人成为保荐资格获取的必要条件和投行业务重要资源，为此，投行总部按照保荐制要求进行业务流程再造，组织业务骨干认真备课迎考，12名同事注册为第一批保荐代表人，公司顺利成为首批保荐机构。

2004年9月，因二级市场持续低迷新股停发，投行通过创新仍保持较好的态势，担任独立财务顾问的“一百华联”吸收合并案，成为中国证券史上首例上市公司之间的吸收合并案。

2005年公司共完成9家上市公司股改保荐，股改家数列行业第十六位。其中，多个创新方案得到市场各方的高度评价。如新钢钒股权分置改革方案，首次采用“送股+认沽权证”方式并顺利实施，解决了大股东难以高比例送股的问题，取得良好反响；华菱管线的股改方案，将权证与转债转股巧妙地结合起来，成为业内解决此类公司股改难题的标杆；在华发股份股权分置改革中，通过创新方案合理解决内部职工股对价难题，该方案成为股改中内部职工对价的范本；担任邯郸钢铁独立财务顾问，完成第一例上市公司社会公众股份的回购，受到市场的高度关注。此外，新钢钒再融资项目中，创造性地提出了可交换债券业务模式，缓解限售流通股集中上市对二级市场的冲击，也为上市公司大股东创造了一种新的股份减持方式，获得监管、市场和客户的高度认可和一致好评。

保荐制的推行，为投行指明新的发展路径和方向，投行也具备了更加自主的发展空间。券商投行人才延揽、客户争夺等全方位竞争更加激烈并显性化，兴证投行面临大券商竞争优势虹吸和新型券商不计代价争夺的两面夹击。

2007年之后，兴业证券及时决策，加大投入力度重塑投行生态圈，投行迈上艰辛的二次创业征程。一是建章立制，为投行规范化发展提供制度保障；二是重建队伍，稳定存量提升士气，大力内延外引，礼贤人才，充实包括保荐代表人在内的核心骨干力量，同时着力培养内生力量，争揽一大批有志向、有潜力、肯拼搏、具备较高综合素质的优秀应届毕业生加入，队伍规模稳步扩大，梯次结构逐步完善，队伍面貌焕然一新；三是根据公司资源禀赋，制定差异化竞争策略，打造行业战略，聚焦医药、先进制造与装备、新能源、电子、信息技术等细分行业领域的具有高成长性的龙头优质企业，提供优质服务，与其相伴相长；四是强化质量控制，加强项目全过程管理，把控保荐风险，长期保持100%保荐过会率，提升市场美誉度；五是加强协同，通过与研究所协同，推动投行提升细分行业企业分析挖掘、估值定价能力；通过与直投协同，在符合当时监管政策的前提下为直投业务提供项目资源，提供直投骨干力量储备，培养锻炼直投队伍，带动公司直投业务起步发展。

2007年至2015年，经过公司领导、投行管理团队以及全体投行人员倾情投入奋斗，投行在历经短短3年的管理归序和业务调整后，厚积薄发，实现业务快速恢复性增长。公司股票主承销项目累计59个，股票主承销金额累计645.65亿元，先后成功保荐了中国南车、赣锋锂业、先导智能、晨光文具IPO，片仔癀、华兰生物、象屿股份、海特高新再融资以及福能股份、象屿股份、星网锐捷借壳并购重组等一大批具市场广泛影响力的融资和并购重组项目，协力推动中国南车、片仔癀、赣锋锂业、先导智能等成长为细分行业领域市值千亿元的龙头企业，并重新确立福建市场的龙头地位，公司并多次获得交易所“年度优秀保荐机构”、证券专业报刊“最具成长性投行”“创业板最佳投行”等项荣誉，重新赢得市场信誉和客户信赖。2015年，兴证投行队伍规模达257人，核心骨干占比48%，股票主承销家数行业排名第十，股票主承销金额行业排名第十五，兴证投行重新跻身券商优秀投行行列，为公司持续迈向一流证券金融集团目标奠定了坚实的基础。

这一阶段，投行完成的洛阳钼业“现金收购+非公开”项目以其精密的方案设计、精准的时机判断、高效的申报节奏、复杂的交易流程广受同业好评。2016—2017年，投行帮助洛阳钼业两单海外优质矿产资源收购。两单海外并购交易对手方分别为伦敦证券交易所、纽约证券交易所上市公司，洛阳钼业为港交所和上交所上市公司，并购标的分别位于巴西和刚果金，涉及多国和多个交易所法律和交易规则适用，尽调核查难度极大。投行项目组在1个月内完成重组预案的出具，抓住了大宗商品价格下跌的窗口期，保障并购的顺利进行；3个月内完成了大额非公开的申报并通过发审委审核，并根据二级市场有色金属板块行情走势准确判断发行时机，出色地完成了180亿元非公开发行，获得市场的高度认可，也丰富了投行海外并购和大额询价非公开项目的经验。

2018年，兴业证券以建设一流证券金融集团为目标，启动新一轮改革，从顶层设计上推动全集团协同深化。3年多来，投行贯彻落实集团政策，面貌焕然一新。在集团支持下，2018年，投行原质量控制处、资本市场处先后独立，投行业务的承揽、承做、承销、质控工作日趋精细化。2019年，中小微企业融资业务部并入投资银行业务总部，投行实现从新三板到场内主板的全链条股权业务服务体系。2020年以来，投行先后成立TMT、金融、碳中和等行业部，组织架构上形成区域与行业交叉格局。

为适应市场环境变化，投行进行三维四驱国际化布局，即区域战略、行业战略、产品战略三位一体；构建“投行+商行”“投行+投资”“投行+财富”“投行+研究”的四驱生态；持续提升国际化水平，探索港股、SPAC等业务机会和国内国际投行业务联动新模式。投行业务战略取得良好成效，2020年，投行创收超过10亿元，达到历史最高水平，保荐承销收入进入行业前十。

以注册制为基础的投行业务流程再造鲜明地体现了集团协同对业务的推动作用。2018年底，习近平主席在进博会上提出要设立科创板并试点注册制，2019年7月，科创板正式开板。注册制以信息披露为中心，创新性地进行了一系列市场化改革，投行业务不仅仅需要投行保荐，还需要另类投资进行保荐跟投、研究部门出具投资价值报告、资管子公司参与高管和核心骨干专项资管计划。

公司对注册制业务高度重视，杨华辉董事长牵头成立科创板领导小组，投行与销售交易业务总部、投行质量控制部、兴证投资、研究院、兴证资管等部门对注册制相关制度进行深入研究，重新梳理了投行业务流程，大大加速了投行注册制业务发展，成功保荐福光股份在科创板首批上市。从2020年起，在创业板注册制改革过程中，投行保荐的润阳科技、朗特智能、创识科技等项目顺利平移，华利集团IPO注册制首批申报、星云股份注册制再融资当年发行。此外，龙竹科技在新三板精选层首批挂牌。

华利集团创业板注册制IPO是贯彻落实集团办投行战略的典型成果。企业于2021年4月上市，募集资金38.87亿元，是投行30年来承销金额最高的IPO，也是A股首单采用“QFII基金+境内资管计划”模式进行战略配售的企业，上市首日市值突破千亿元。客户收入规模大，资产分布于全球多个地区，存在多层持股嵌套，尽调和规范任务极重。兴证投行克服各国语言、法律差异和疫情带来的困难完成保荐工作，福州分公司协助客户承揽及维护，研究院出具新股投资价值研究报告，兴证资管、兴证国际协助管理战略配售计划，销售交易部完成销售支持、质控和风控部门协助做好项目质量控制和风险管理，集团各部门紧密配合，形成集团立体、综合、全方位的投行客户服务体系，形成高效的投行综合竞争力。

30年栉风沐雨，日就月将，兴业证券投资银行业务从无到有，进入行业前列。下一阶段，在“双轮驱动”和“集团化办投行”战略的驱动下，兴业证券投资银行业务将积极发挥龙头作用，为服务实体经济的高质量发展和一流证券金融集团的建设贡献力量。

本文摘自《追求卓越--兴业证券成立30周年纪念文集》（中国金融出版社）